Ressources humaines

La dimension humaine joue un rôle critique dans la fourniture des services financiers. Pourtant, nombreuses sont les entreprises qui ne consacrent pas assez de temps et d'argent au développement de leurs ressources humaines. Ce manque de formation entraîne souvent des inefficacités ou des échecs qui soulignent la nécessité pour le secteur de la microfinance de mettre la priorité sur les ressources humaines. 
 
Un personnel compétent, bien formé et fortement impliqué fait partie des aspects essentiels à la réussite et à la croissance des prestataires de services financiers. Une enquête réalisée par le CGAP en 2012 a analysé l'offre et la demande de services de renforcement des capacités destinés aux prestataires de services financiers. Selon ses conclusions, ces institutions ont du mal à suivre les rapides changements d'approche que connaît l'inclusion financière ainsi qu'à trouver du personnel impliqué et qualifié. Un recrutement efficace et une gestion active et continue de leurs ressources humaines peuvent aider ces institutions à renforcer les capacités de leur personnel et à être ainsi davantage en mesure de fournir des services de qualité à leurs clients. 
Une femme collecte de l’argent. Photo de Wim Opmeer, Concours Photo de CGAP 2012
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Le recrutement
Le recrutement vise avant tout à pourvoir des postes disponibles immédiatement, mais il doit aussi évaluer les capacités des candidats à évoluer dans l’institution grâce à des promotions internes.

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L’évaluation
L’évaluation des compétences et de la performance constitue un reflet fidèle de la politique et des pratiques de management d’une IMF ; elle est une activité essentielle du management. Il ne peut pas y avoir de management de qualité sans une

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Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe et étonnamment méconnu par les IMF. Il existe une grande variété de théories sur la motivation ; il est possible d’en construire une synthèse pour tirer des enseignements concrets pour la gestion des ressources humaines dans les IMF.

Tout d’abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération n’est ni la seule ni la principale source de motivation. Il semble donc utile de s’intéresser aux théories de la motivation afin de tenter d’identifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel. Les principaux facteurs ou processus de la motivation sont d’ordre psychologique ; ils sont liés à la relation aux autres et à la relation à soi-même.

En conséquence, pour stimuler la motivation, les processus clés de la gestion des ressources humaines sont : l’évaluation, le développement des compétences et la gestion des carrières..


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Les compétences de management sont critiques pour assurer la pérennité de toute organisation, et notamment des IMF. Les compétences de management des cadres intermédiaires posent particulièrement question dans les IMF car ce sont eux qui encadrent le plus de monde et qu’ils ne sont en général pas formés au management. 


Le réflexe de nombreuses IMF face à ce problème est d’envoyer les cadres intermédiaires suivre des formations au management à l’extérieur. Malheureusement, ces formations ont souvent un impact limité. Elles cherchent à apporter des solutions sous forme d’outils et de recettes, mais cette approche s’avère dans la pratique insuffisante.

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L’organisation de la gestion des ressources humaines dépend de la taille de l’IMF. On peut, de manière schématique, différencier les petites IMF, les IMF de taille moyenne et les grandes IMF.

Les petites IMF sont définies ici comme les IMF qui servent moins de 500 clients avec 10 à 15 salariés travaillant dans un seul bureau. Dans ce cas ci, la direction de l’IMF est responsable tant de la définition des politiques RH que de la fixation des salaires ou des recrutements. La formation est essentiellement dispensée par la personne en charge des opérations. Certains aspects restent assez informels. A ce titre, il n’existe pas forcément de processus d’évaluation formalisé, mais la direction dispose d’une bonne vision des compétences de chacun et de ses capacités d’évolution.

Les IMF de taille moyenne sont définies ici comme les IMF qui servent en moyenne 8000 clients avec 65 salariés répartis sur une dizaine d’antennes. Les relations interpersonnelles se diluent mais restent importantes car tous les salariés se connaissent et se rencontrent régulièrement ; par ailleurs la gestion des ressources humaines nécessitent plus de moyens que dans les petites IMF. La direction générale, quant à elle, se charge de l’ensemble des aspects stratégiques de la gestion des ressources humaines.

Les grandes IMF sont définies ici comme les IMF qui servent en moyenne 40.000 clients avec 200 salariés répartis sur 30 antennes. De telles IMF disposent d’un département spécifique pour la gestion des ressources humaines, au sein duquel un personnel spécialisé se répartit les tâches de GRH.

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